Extraits traduits du post LinkedIn : From the Death of Agile to the Birtet of Fluency: What We Can Resurrect”
L'Agile a commencé comme une belle idée : l'adaptabilité, la collaboration et la volonté d'apporter une réelle valeur ajoutée. Mais en cours de route, elle est devenue une liste de contrôle, un cadre rigide, la vache à lait d'un consultant.
L'état d'esprit qui a donné vie à l'Agile a été étouffé par la bureaucratie, la vitesse pour la vitesse, et une culture du « processus au détriment des gens ».
(…). Cependant, comme beaucoup d'entre vous l'ont dit, ses principes fondamentaux (adaptabilité, fluidité etc) sont plus pertinents que jamais. La question est de savoir comment les ressusciter.
La réponse réside dans un nouveau type d'agilité, alimentée par des outils modernes tels que l'IA et fondée sur un lien plus fort entre l'expérience client (CX) et l'expérience employé (EX).
Il ne s'agit pas d'agilité, mais de fluidité.
(…) L'agilité n'a jamais une question de vitesse (et c'est là que nous nous sommes trompés)
L'un des plus grands péchés de l'Agile a été d'assimiler l'agilité à la vitesse. Livrer vite, itérer plus vite et ne pas s'arrêter pour respirer.
Le résultat ? Des équipes qui produisent des livrables sans aucun impact, employés épuisés, et des clients qui se grattent la tête à cause de fonctionnalités dont personne ne voulait.
La véritable agilité n'a rien à voir avec la rapidité avec laquelle vous pouvez bouger, mais plutôt l'efficacité avec laquelle vous pouvez vous adapter. Il s'agit de créer un flux continu dans votre organisation afin que les équipes puissent répondre aux changements, et pas seulement réagir.
C'est ici que nous revenons l'idée centrale de l'agilité, mais avec une touche moderne : au lieu de sprints et de rituels, nous nous concentrons sur la fluidité, c'est-à-dire la fluidité de l'interaction entre l'équipe et le client, c'est-à-dire sur la connexion fluide entre CX et EX.
Et grâce à l'IA, nous disposons désormais des outils nécessaires pour y parvenir.
L'IA : l'instrument de la fluidité
Soyons clairs : l'IA n'est pas là pour ressusciter les processus défaillants de l'Agile. (Si vous espérez que l'IA va d'une manière ou d'une autre réparer les réunions d'équipe, j'ai une mauvaise nouvelle : vous feriez mieux de rester au cimetière à vous lamenter). Au contraire, elle est là pour nous aider à adopter ce que l'Agile aurait toujours dû être : l'adaptabilité, la collaboration et la création de valeur : l'adaptabilité, la collaboration et la création de valeur.
L'IA est l'outil qui rend la fluidité possible. Voici comment :
Connecter CX et EX : l'IA comble le fossé entre les clients et les employés en fournissant des informations en temps réel. Elle permet aux employés de prendre des décisions qui résolvent réellement les problèmes des clients, sans avoir à passer par plusieurs niveaux d'approbation.
Supprimer les goulets d'étranglement : Au lieu d'attendre des réunions interminables et des PowerPoint pour prendre une décision, l'IA fournit instantanément des informations exploitables instantanément. Les employés peuvent se concentrer sur l'exécution, et non sur la bureaucratie.
La bureaucratie : Le zombie qui ne veut pas mourir
La méthode Agile n'a pas échoué parce qu'il s'agissait d'une mauvaise idée. Elle a échoué parce qu'elle n'a pas pu semer les monstres bureaucratiques qui se cachent dans la plupart des organisations.
Prenez votre organigramme, par exemple.
S'agit-il d'un outil d'agilité ou d'un gigantesque jeu de « voyons combien de couches nous pouvons ajouter avant que personne ne sache ce qui se passe » ?
La bureaucratie ralentit tout.
L'IA peut fournir des informations à la vitesse de l'éclair, mais si les décisions doivent encore passer par cinq niveaux de gestion, qu'en sera-t-il ?
Les employés sont frustrés, les clients attendent plus longtemps et vos concurrents commencent à vous manger votre déjeuner.
La solution ? Aplatir votre structure. Supprimez la paperasserie.
Créez des équipes autonomes capables de répondre aux changements en temps réel. L'IA ne peut pas rendre votre organisation fluide si elle est coincée dans la mélasse.
Si nous voulons nous libérer des fantômes de la bureaucratie et des théories de gestion dépassées nous devons cesser de blâmer les systèmes, les cadres et même les personnes qui les composent.
Au lieu de cela, nous plaçons la responsabilité là où elle doit l'être : sur les managers, ce qui signifie en fait inverser la bonne vieille pyramide.
C'est pourquoi j'ai développé une nouvelle méthodologie qui remplace les théories de gestion obsolètes par des mesures concrètes pour une amélioration mesurable. Cela commence par quelque chose de simple mais révolutionnaire : mesurer l'humeur des employés 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et 365 jours par an.
Pourquoi ? Parce que les gens amènent leurs affaires personnelles au bureau, Il est donc préférable d'adopter une vision holistique de ces personnes.
Une main-d'œuvre prospère, pleine d'entrain et d'énergie est le plus souvent (mais pas toujours) à l'origine de meilleurs résultats dans l'ensemble de l'entreprise.
Voici comment cela fonctionne :
1/ Fixer un méta-indicateur de performance de l'humeur : Établissez un point de référence pour l'humeur à l'échelle de l'entreprise. Disons qu'elle est de 8 sur une échelle de 10. Chaque équipe est évaluée par rapport à ce méta IRC de l'humeur à l'aide d'outils basés sur des applications. à l'aide d'outils basés sur des applications.
2/ Identifier les lacunes : Si une équipe obtient un score de 2,1, sa première tâche est claire : elle doit doubler son score pour atteindre 4,2 dans les 100 jours. Cette tâche incombe désormais au manager.
3/ Offrir un soutien, pas une punition : Les managers dont les ICP sont faibles ne sont pas blâmés. Une question essentielle : « Avez-vous besoin d'aide ? » S'ils répondent par l'affirmative, ils reçoivent un programme de soutien privé, qui peut comprendre les éléments suivants
Un coaching par application.
Une auto-réflexion et une réflexion approfondie sur les émotions et la dynamique de l'équipe. Un coaching en chair et en os si nécessaire.
4/ Passer à l'équipe : Une fois que les obstacles propres au manager ont été levés, l'accent est mis sur l'équipe. Il s'agit d'identifier et de résoudre les problèmes liés à l'architecture, aux opérations et même à la politique.
5/ Points chauds
Les équipes mettent en évidence les problèmes perçus et les classent par ordre de priorité à l'aide d'un outil spécialisé, ce qui permet de s'assurer que le changement vient directement de ceux qui en ont le plus besoin. Imaginez combien de temps et d'argent cela permet d'économiser.
6/ Amélioration continue : Ces cycles de 100 jours se répètent jusqu'à ce que chaque équipe et chaque division atteignent l'indicateur de performance de l'entreprise.
Pas de consultants coûteux.
Pas de plans élaborés et coûteux de gestion du changement.
Il suffit de mettre l'accent sur la confiance, la collaboration et l'application cohérente d'améliorations fondées sur des données,
Cette approche s'attaque de front aux problèmes hérités du passé : La bureaucratie.
Les managers et les équipes deviennent responsables de leur propre amélioration, ce qui réduit la nécessité d'interminables couches de contrôle.
Engagement : Les employés se sentent écoutés et habilités à conduire le changement.
Alignement CX/EX : Des employés épanouis = des résultats exceptionnels pour les clients.
L'agilité est peut-être morte, mais le besoin d'agilité ne l'est pas.
En se concentrant sur l'humeur de votre personnel et les managers à diriger avec empathie, et en permettant des cycles d'amélioration continue, nous pouvons enfin nous libérer des structures obsolètes.
L'avenir du travail réside dans la fluidité : un flux continu, centré sur l'humain, où l'EX stimule le CX et où les organisations s'épanouissent ensemble.
C'est la philosophie que j'ai et c'est la méthodologie que je propose pour remplacer les théories brisées du siècle dernier.
Arrêtons de pleurer l'Agile et faisons ce que nous faisons le mieux : explorer et essayer de nouvelles voies, apprendre, tomber, etc. Peut-être que ma façon de faire n'est pas la bonne non plus, peut-être qu'elle l'est. En tout cas, pour moi, elle fonctionne, mais comme toujours, il y a plusieurs chemins pour arriver à Rome.
Ce qui compte, c'est que nous admettions que nous devons avancer jusqu'à ce que nous trouvions ce qui fonctionne vraiment pour nous et nous devons aller de l'avant jusqu'à ce que nous trouvions ce qui fonctionne vraiment pour tout le monde.