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L'expérience de terrain tend à montrer que le DRH ne doit pas être un simple serviteur, mais un « challenger » du business : on peut se demander si l'on n'est pas allé trop loin dans le modèle du « Business Partner ».

À force de vouloir servir le business, les DRH ont parfois été engloutis par lui, perdant leur capacité à remettre en question l'existant et à jouer un rôle de contre-pouvoir, pour ne plus faire que du « service ». Résultat : on externalise les « services partagés ». Or, ce côté « fou du roi » ou « poil à gratter » est essentiel pour stimuler les managers à créer les conditions de l'engagement et faire évoluer la culture d'entreprise. N'oublions pas que si les RH sont des partenaires du business, les managers doivent être des partenaires des RH : il s'agit d'une relation de partenariat et non de servitude.

Par ailleurs, la valeur ajoutée des RH se trouve dans l'engagement et l'expérience collaborateur, pas dans les processus. Lorsqu'on aborde les problématiques d'engagement avec des responsables RH, ils évoquent souvent leur dernière enquête d'engagement. Pour un DRH, aborder l'engagement signifie remettre en cause la culture, les valeurs, le modèle de leadership, les styles de management, les moments précieux et les irritants.